Minulla oli kerran esimies joka kommentoi julkisen palvelun kehittämissuunnitelmaani kysymällä miksi ylipäätään tarvitsi kehittää? Eikö toimintaa vain yksinkertaisesti voi ajaa ajas? Tässä tapauksessa toiminta oli lakisääteistä, joten jouduin tuottamaan pettymyksen. Kysymys on kuitenkin validi, aina ei kannata kehittää, joskus kannattaa vain lopettaa.
Tupakinpoltto on esimerkki tällaisesta toiminnasta, on aivan turha siirtyä pikkusikareihin tai piippuun, kannattaa vain lopettaa. Arvon lukija saattaa nyt älähtää, kirjoittajapa vasta on melkoinen vääräleuka! Eihän tupakanpoltto ole sellainen asia jota nykymaailmassa kehitetään, fyysinen kunto sitä vastoin on ja juuri sitä tupakanpolton lopettamisella halutaan kehittää.
Asia jota halutaan kehittää on siis juuri sellainen jota arvostetaan, mutta entäs jos jotain ei arvosteta? Useinkaan se ei silti lopeta kehittymistä – hyvässä tapauksessa se saattaa muodostua sellaiseksi että sitä voi arvostaa, kuten hieman jähmeästi alkanut tositv-ohjelma johon yht´äkkiä ilmaantuu uutta dynamiikkaa. Toisaalta kehitys voi kulkea huonompaan suuntaan, kuten voi käydä fyysiselle kunnolle jos sitä ei kehitä. Arvostus ja kehittäminen siis käyvät käsi kädessä. Arvostettua asiaa kehitetään ja kehittäminen lisää arvostusta.
Johtamisopeissa muutos nähdään usein organisaation jatkuvana velvoitteena ja onhan totta, kuten jo Marx ja Engels 170 vuotta sitten Kommunistisessa manifestissa huomioivat että kapitalistisen yhteiskunnan tunnusomaisin piirre on jatkuva muutos. Teknologinen kehitys on ajanut muutosta Marxin päivistä asti, eikä näköpiirissä ole että tilanne merkittävällä tavalla muuttuisi. Instituutioiden ja organisaatioiden on mukauduttava tuotantovoimien muutoksiin syvällisellä ja usein myös äkillisellä tavalla. Vaihtoehtona voi olla tuho ja historian roskatunkiolle päätyminen
Hyvää ei pidä mennä sorkkimaan, sanoo vanha kansa. Suorittavassa työssä olevat ja palveluiden käyttäjät kokevat usein että muutos on itsetarkoituksellista, eikä sillä tavoiteta mitään mainittavia etuja. Tässä joudutaan törmäyskurssille johtamisen näkökulman kanssa,joka on usein hyvin muutosmyönteinen. Jatkuvaa muutostilaa saatetaan jopa ylläpitää keinotekoisesti luovuuden ja innovaatioiden edistämiseksi.
Organisaation johdossa näkökulma kilpailuympäristöön on laajempi ja palaute esim. taloudellisen tuloksen myötä kertoo organisaation menestyksestä ja uhkaavista kriiseistä, organisaation johdossa paineet muutokseen ovat usein siten kovat. Muutosjohtamisesta onkin kehittynyt oma tieteen (tai taiteen) – alansa jonka painopiste on kriisiytyneen organisaation vieminen selvemmille vesille tarvittaessa kovinkin ottein. Muutosjohtamisen narratiivissa keskeinen pahis on muutosvastarintainen henkilö.
Muutos tarkoittaa epäluottamusalueelle menemistä ja käynnistää erilaisia suojautumismekanismeja. Muutoksen läpiviemisessä on tärkeää että tehdään uuden oppimisesta positiivinen ja ei-pelottava kokemus joka ei horjuta perusturvallisuutta .Kaikki eivät juitenkaan sovellu uusiin tapoihin ajatella ja tehdä asioita ja heille voi tulla mahdottomaksi jatkaa organisaatiossa
Tämä lopputulos voi olla organisaation kannalta menetys, sitkeä muutosvastarinta saattaa jopa kertoa että henkilö osaa työnsä hyvin ja hänellä on hyvä käsitys työn hyvin tekemisen vaatimuksista ja myöskin siitä mikä suhteessa organisaation toiminnan kohderyhmään, kuten asiakkaaseen ja yhteiskuntaan on organisaation tarkoitus, sen missio ja merkitys. Tämä tieto saattaa olla implisiittistä näppituntumaa, sitä että osaa seurata sääntöä, jatkaa samalla tavalla, vaikka ei osaisikaan eritellä mistä tämä varmuus muodostu. Tällaista osaamista kutsutaan myös hiljaiseksi tiedoksi
Hyvin työnsä tositilanteessa tekevä “purnaaja” on suomalainen arkkityyppi jokaiselta työpaikalta, eikä ainoastaan Tuntemattoman sotilaan sivuilta. Miten sitten tuoda lähemmäsi toisiaan johdon näkökulma, jolla on tietoa kilpailuympäristön ja käytännön tuotannon tai asiakasrajapinnan näkökulma jolla on näppituntuma siihen mitä tehdään ja parhaat edellytykset kehittää uusia ratkaisuja. Yksi tärkeä osatekijä on varmasti dialogin jatkuvuus jopa yllättävän kriisin ja murroksen aikana. Muutoksen tarpeen tajuaminen lähtee siitä että ymmärretään että nykyinen toimintapa ei voi jatkua, tämä on usein seurausta vakavasta kriisistä. Organisaatio jossa keskustellaan perimmäisistä kysymyksistä muuten kuin kriisitilanteissa, on varautunut miiden kohtaamiseen ja osaa ottaa keskutelun kohteeksi myös omat perusolettamuksensa ja suhtautua niihin kriittisesti. Kehittäminen on tällöin elimellinen osa organisaation kehittymistä, kasvua ja eriytymistä.