Kehittämisen yleistapauksena voidaan pitää että organisaatio on tilassa A ja organisaatio halutaan siirtää tilaan B. Voi olla että tilasta B ei ole tarkkaa kuvausta. mutta tiedetään, että että se vastaa jotain organisaation ja sen ympäristön vuorovaikutuksen tavoitetilaa. Esimerkiksi sitä, että organisaation liikétaloudellinen kannattavuus paranee. Kehittämisellä halutaan usein poistaa niitä esteitä, jotka ehkäisevät organisaatiota saavuttamasta strategisia tavoitteitaan. Kehittäminen etenee organisaation toimintaympäristön haasteiden ja mahdollisuuksien, sekä sen sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien karoitttamisella, kuten esimerkiksi kaikille tutussa swot analyysissä. Analyysin pohjalta voidaan löytää kehittämiskohteet ja toimenpiteet. Organisaation jäsenten tehtäväksi tulee toteuttaa toimenpiteet jota esimerkiksi ulkoinen konsultti suorittaa.
Mitä ongelmia tässa kuvassa on? Voitaisiin myös kysyä minkä takia kehittämistoimenpiteet yleensä epäonnistuvat silloin kuin ne noudattavat tämänkaltaista lähestymistapaa. Vastaus löytyy kehittämisen painopisteestä. Kehittäminen keskittyy rakenteisiin ja prosesseihin, ei niihin ihmisiin jotka rakenteita ja prosesseja kantavat. Organisaatio ei voi muuttua tilasta A tilaan B ilman että sen jäsenet muuttuvat. On aivan ensiarvoisen keskeinen kysymys tapahtuuko muutos sisäisen motivaation vai ulkoisten tekijöiden ohjaamana. Onko muutos oikeasti mielekäs vai ulkoa määritelty pakko? No, sanovat kriitikot, muutoksesta eivät voi aina kaikki pitää, nyrkkisääntöna on pidetty että kolmasosa vastustaa muutosta. Muutosvastarinta on asia jonka kanssa on elettävä.
Ei ole. Muutoksen mielekkyyttä voi oppia johtamaan ja muutoksesta voi tulla luonnolinen osa organisaatiota. Asiat on mahdollista ymmärtää vasta sitten kun ne on tehty ja tulkinta muodostuu keskustelun kautta. Keskustelu voi joko lujittaa yhteistä tavoitetta ja yhteisiä arvoja tai sitten siitä tulee johdon käsitykselle vastakkainen, kilpaileva tulkinta. Tämän takia dialogisuus ja jatkuvan keskustelun ylläpitäminen on niin tärkeää. Ryanin ja Decin (1985) itseohjautuvuusteorian mukaan omaehtoisuuden, kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden kokemukset ovat inhimillisä perustarpeita ja näiden tunnustamista pidetään nykyaikana johtamisessa selviönä. Merkityksellisyyden kokemus (esim. Antoovsky,) on myös tekijä joka tunnustetaan tärkeksi ihmisen hyvinvoinnille ja toimijuudelle. Asioiden yhdistäminen toisiinsa ja merkitysten luominen on ilmiö jossa yhdistyy radikaali vapaus ja yhteisöllisyys. Emme voi ymmärtää toisiamme ja toimia yhteisten tavoitteiden eteen jos emme jaa merkityksiä, silti viime kädessä merkitseminen on sattumanvarainen ihmisen havainnoinnin ja hänen siinä käyttämiensä viitekehysten ilmiö jota ei löydy valmiina luonnosta. Jakamamme todellisuus on keskinäisen puheemme muodostamaa. Viisaasti keskusteleva organisaatio menestyy.
Merkityskeinen kehittäminen tunnustaa merkitysten voiman ja etenee niitä hyväksikäyttäen kohti päämäärää joka kasvaa osana samaa prosessia, merkityskeskeisessä kehittämisessä tavoitteiden kirkastaminen ja samalla strategiatyö on jatkuvaa. Tuloksena organisaation ja sen jäsenen suurempi harmonia ja parempi selviytymiskyky jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Perinteinen kehittäminen yleensä kehittää ilmiötason rakenteita ja prosesseja ja yllättyy kun lopputulos ei olekaan organisaation jäsenille ja sidosryhmille mielekäs vaan vieraantuneisuutta ja anomiaa lisäävä.